chapitre 2 : finalité de l'entreprise et management

CHAPITRE 2 FINALITE DE L’ENTREPRISE ET MANAGEMENT

 

I FINALITE ET OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

A. LA FINALITÉ DE L’ENTREPRISE SELON PETER DRUCKER

1. La satisfaction du client

Selon Peter Drucker, « une entreprise ne se définit pas par sa raison sociale, ses statuts ou la législation », elle se définit d’abord par le besoin que le client cherche à satisfaire en acquérant un bien ou un service.

L’objet et la mission de toute entreprise, c’est-à-dire sa finalité, est donc la satisfaction du client.

Ce que le client achète à l’entreprise, c’est toujours une utilité, c’est-à-dire l’avantage que lui procure le bien ou le service. C’est à l’entreprise qu’il appartient de convertir les ressources économiques en richesses, et les choses produites en marchandises destinées à satisfaire le client.

C’est l’activité de l’entreprise qui crée le client, mais c’est aussi le client qui détermine ce qu’est l’entreprise.

2. Les fonctions marketing et innovation

Étant donné que la finalité de l’entreprise est de « créer le client », l’entreprise a, selon Peter Drucker, deux fonctions fondamentales : le marketing et l’innovation.

L’objectif du marketing est de connaître et de comprendre le client afin que le bien ou le service puisse satisfaire ses besoins. L’objectif de l’innovation est de développer un bien ou un service nouveau ou différent permettant d’augmenter le potentiel de satisfaction du client.

 

B. LE RÔLE DU PROFIT

Selon Peter Drucker, le profit ne peut constituer une finalité pour l’entreprise car il ne permet pas d’expliquer pourquoi et comment fonctionne une entreprise. Même si le profit est essentiel à l’entreprise, il n’est pas son objet ni sa raison d’être.

Cependant, une entreprise ne peut être socialement utile que si elle dégage du profit. Le profit apparaît donc comme un objectif essentiel de l’entreprise sans lequel les autres objectifs ne pourraient être atteints.

En effet, tous les objectifs ont un coût de réalisation, et ce coût ne peut être couvert que par les profits de l’entreprise. Selon Peter Drucker : « Le profit n’est pas un objectif, mais une exigence qui doit être mesurée objectivement par chaque entreprise, compte tenu de sa stratégie, de ses besoins et de ses risques. »

 

C. LA COHÉRENCE ENTRE FINALITÉ ET OBJECTIFS

1. Finalité et objectifs

La définition de la finalité de l’entreprise est un préalable indispensable à la détermination des objectifs car ceux-ci sont la traduction de la finalité. Ils correspondent à des questions sur ce qu’est l’entreprise, sur ce qu’elle sera et sur ce qu’elle devrait être.

Les objectifs sont des engagements à agir dans le sens de la finalité de l’entreprise car ils intègrent toujours les orientations fondamentales de l’entreprise.

2. La multiplicité des objectifs

Les objectifs doivent être hiérarchisés pour distinguer les objectifs fondamentaux ou stratégiques des objectifs plus secondaires ou opérationnels, mais tous concourent à la finalité de l’entreprise. Les objectifs doivent pouvoir être déclinés en buts spécifiques et traduits en actions ou opérations.

Peter Drucker distingue l’objectif marketing, l’objectif innovation, l’objectif  facteurs de production (ressources humaines, ressources en capital et ressources physiques), les objectifs de productivité, les objectifs sociaux et le profit.

 

D. LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE ET L’INVESTISSEMENT SOCIALEMENT RESPONSABLE

1. La responsabilité sociale des entreprises (RSE)

La notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE) découle de l’application aux entreprises du concept de développement durable. La RSE est l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et à leurs relations avec toutes les parties prenantes internes et externes. La RSE signifie qu’une entreprise doit se soucier non seulement de sa rentabilité et de ses résultats financiers, mais aussi des impacts environnementaux et sociaux de ses activités.

Elle doit également être plus attentive aux attentes de ses parties prenantes : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs et société civile dont les ONG sont les porte-parole.

2. Les principaux dispositifs de la RSE

– L’adhésion volontaire et facultative à un ou plusieurs des référentiels internationaux ou nationaux élaborés par les pouvoirs publics : Global Compact, Principes directeurs de l’OCDE, normes ISO, normes EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)…

– Les engagements négociés directement avec les pouvoirs publics ou des partenaires privés et prenant la forme de définitions d’objectifs à moyen terme, chiffrés, sur les performances des entreprises, ou de partenariat sur la labellisation des produits d’une entreprise (commerce équitable, labels écologiques portés par des ONG, etc.).

– Les engagements unilatéraux de l’entreprise et démarches de progrès : les entreprises définissent elles-mêmes les objectifs et/ou les moyens, et peuvent choisir de faire appel à un contrôleur externe pour asseoir la crédibilité de leur démarche de RSE.

– Les audits sociaux consistent à demander à un auditeur (entreprise spécialisée ou ONG) de réaliser un audit des sous-traitants pour vérifier s’ils appliquent la législation locale du travail ainsi que les codes de conduite édictés par leurs donneurs d’ordre.

– Les relations avec les parties prenantes : il s’agit pour l’entreprise de tenir compte de l’ensemble de ses partenaires économiques et sociaux, directs ou indirects : salariés, clients, fournisseurs actionnaires

(partenaires contractuels), organisations non gouvernementales (ONG) et collectivités territoriales

(société civile).

 

3. L’investissement socialement responsable (ISR)

L’investissement socialement responsable (ISR) rassemble toutes les démarches qui consistent à intégrer des critères extra-financiers dans les décisions de placements et la gestion de fonds ou de portefeuilles.

Le langage courant utilise le terme de « fonds éthiques » pour désigner les produits financiers relevant de l’ISR. L’ISR peut prendre trois grandes formes :

– fonds socialement responsable ou de développement durable (critères sociaux et environnementaux) ;

– fonds d’exclusion (valeurs morales) ;

– engagement actionnarial (investisseurs exigeant une responsabilité sociale).

 

II. L’articulation entre les managements stratégique et opérationnel

A. LES GRANDES FONCTIONS DU MANAGEMENT

1. Définition du management

Le management peut être défini comme la manière de :

– fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ;

– coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés en mobilisant les membres de l’organisation autour d’objectifs communs ;

– s’assurer de la pertinence des moyens employés et vérifier les résultats obtenus.

2. Le management selon Henry Mintzberg

Selon Henry Mintzberg, le manager doit :

– déterminer la stratégie de son organisation ;

– chercher en permanence à améliorer l’organisation et à l’adapter aux changements de l’environnement;

– structurer l’organisation, répartir les ressources, diviser et coordonner le travail ;

– réguler les activités de son organisation et exercer son autorité ;

– évaluer l’impact de ses décisions sur la stratégie globale de l’organisation.

3. Le management selon Peter Drucker

Pour Peter Drucker, le management vise à transformer les compétences individuelles en compétences collectives pour les rendre efficaces et dégager ainsi des performances propres à l’entreprise. Le management a pour fonction :

– de fixer des objectifs simples, clairs et homogènes partagés par tous les membres de l’entreprise ;

– de permettre le développement et l’épanouissement individuels et collectifs ;

– de valoriser l’ensemble de ses ressources pour rendre l’entreprise performante.

Les résultats du management sont toujours internes à l’entreprise et se mesurent au degré de satisfaction de ses clients.

 

B. LES CARACTÉRISTIQUES DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE

1. Un niveau de décision stratégique

Le management stratégique renvoie aux composantes de la politique générale définie par la direction générale d’une entreprise par rapport à son environnement. C’est l’ensemble des décisions prises par la direction d’une entreprise pour déterminer :

– les grandes orientations de l’entreprise, ses objectifs et sa stratégie :

– la structure organisationnelle et les moyens les mieux adaptés pour réaliser la stratégie ;

– le système de contrôle permettant de vérifier les résultats.

2. Un ensemble de décisions stratégiques

Le management stratégique peut être défini comme la manière :

– d’analyser l’environnement et le potentiel de l’entreprise ;

– de déterminer ses objectifs généraux et sa stratégie ;

– de choisir et de coordonner les moyens à mettre en œuvre ;

– de contrôler la réalisation des objectifs.

Dans les grandes entreprises, les structures par divisions autonomes ont conduit certains théoriciens du management à distinguer la « corporate strategy » ou politique générale élaborée par la direction générale de l’entreprise et la « business strategy » ou stratégie d’activités élaborées dans les divisions opérationnelles.

C. L’ARTICULATION ENTRE MANAGEMENT STRATÉGIQUE ET MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

1. Les caractéristiques du management opérationnel

Le management opérationnel se situe au niveau de la mise en œuvre de la stratégie. Le management opérationnel consiste à rendre opérationnels les objectifs de la direction générale et à appliquer les décisions stratégiques à travers la gestion efficace et performante des ressources de l’entreprise.

Le management opérationnel consiste à animer des équipes, motiver et mobiliser les hommes autour d’objectifs partagés et de valeurs communes, conformément aux règles et tenant compte des contraintes. Il s’agit de s’assurer que chaque membre agit au mieux des intérêts supérieurs de l’entreprise.

2. Management stratégique et management opérationnel

Les objectifs du management opérationnel doivent toujours être en cohérence avec ceux du management stratégique, comme les objectifs stratégiques sont en cohérence avec la finalité de l’entreprise.

Le management stratégique et le management opérationnel font parties d’un même processus dynamique où s’articulent trois niveaux de prises de décision :

– le niveau supérieur de finalisation où sont prises les décisions de politique générale et les orientations majeures de l’entreprise ;

– le niveau inférieur d’opérations où sont prises les décisions relatives aux activités opérationnelles ;

–   le niveau intermédiaire d’animation, relais entre les niveaux, où sont prises les décisions de gestion des ressources

Ajouter un commentaire

Vous utilisez un logiciel de type AdBlock, qui bloque le service de captchas publicitaires utilisé sur ce site. Pour pouvoir envoyer votre message, désactivez Adblock.

Créer un site gratuit avec e-monsite - Signaler un contenu illicite sur ce site