chapitre 4 : styles de direction et processus de décision

CHAPITRE 4 STYLES DE DIRECTION ET PROCESSUS DE DECISION

 

I Les caractéristiques des styles de direction

 

  1. LES QUATRE SYSTÈMES DE MANAGEMENT SELON RENSIS LIKERT

 

Rensis Likert (1903-1981), psychologue américain, a conduit des recherches sur la mesure des attitudes et du comportement des individus dans les organisations. Ces recherches l’ont amené à étudier les systèmes de management appliqués dans les entreprises, et notamment les interactions entre responsables et subordonnés.

À partir des réponses à un questionnaire soumis à des cadres d’entreprises américaines et portant sur l’attitude des responsables, le système de motivation, le processus de communication, les rapports entre subordonnés, le processus de décision, la fixation des objectifs, le contrôle des résultats et l’évaluation de la performance, Rensis Likert a construit quatre systèmes d’organisation ou de management.

– Le système autoritaire exploitateur est caractérisé par l’absence de confiance mutuelle, une motivation par la crainte, des menaces et sanctions, une communication descendante, l’absence de coopération et de responsabilités, des décisions hiérarchiques et unilatérales, un contrôle concentré au sommet ;

– le système autoritaire paternaliste est caractérisé par : une confiance condescendante, une motivation par la récompense, une communication verticale plutôt descendante, peu de coopération, des décisions formelles hiérarchiques, un contrôle provenant du sommet ;

– le système consultatif est caractérisé par une confiance relative, une motivation par la récompense, une communication verticale descendante et ascendante, des rapports de coopération, des décisions hiérarchiques après discussion, des responsabilités partagées ;

– le système participatif est caractérisé par une confiance mutuelle, une motivation par l’implication et la décision, une communication verticale et horizontale, une interaction et des rapports de coopération, des décisions collectives, un contrôle des responsabilités partagées.

  1. LES CINQ STYLES DE LEADERSHIP DE BLAKE ET MOUTON

 

Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, à partir des réponses de managers à un questionnaire, une grille managériale qui propose une représentation à deux dimensions du style de leadership.

La grille indique en abscisse le degré d’intérêt pour la production et, en ordonnée, le degré d’intérêt pour les personnes. Le positionnement des réponses sur la grille permet de dégager cinq styles de leadership :

–      le leader autocrate (9,1) tient compte exclusivement de la production et se désintéresse des personnes considérées comme des outils de production ; il planifie, décide, recherche l’efficacité, exige de l’obéissance par l’application de normes, règlements et procédures ;

– le leader social (1,9) prête une attention prioritaire aux besoins des personnes, à l’ambiance et au climat

tout en se désintéressant de la production et du rendement ; il cherche à établir de bonnes relations de

travail pour éviter les conflits ;

– le leader laisser-faire (1,1) ne s’engage ni pour les personnes, ni pour la production ; il est en retrait, tout en profitant du système ;

– le leader de compromis (5,5) est partagé entre la satisfaction des besoins des personnes et ceux de l’organisation à travers sa production ; il cherche un rendement satisfaisant en préservant le moral des personnes par la motivation ;

– le leader intégrateur (9,9) suscite l’implication des personnes dans leur travail par un climat de confiance et de respect et obtient un rendement élevé de la production par la coopération et le partage d’un intérêt commun.

  1. LE STYLE DE DIRECTION IDÉAL

 

Il n’est pas possible de définir un style de direction idéal à partir des seules caractéristiques comportementales sans tenir compte de l’influence de la situation et du comportement des subordonnés.

Des études récentes ont montré que le comportement de leader n’exerce pas une influence déterminante

sur les subordonnés dont les résultats dépendent davantage de leur expérience, de leur formation, de leur implication, de l’organisation du travail, des règles ou procédures, etc.

Fred Fiedler a montré que l’efficacité d’un groupe résulte d’une adéquation entre l’attitude du leader dans une situation donnée et les procédés d’interaction entre lui et ses subordonnés. De même, Tannenbaum et Schmidt ont établi une gamme de styles de direction allant d’un style fondé sur l’autorité exclusive du responsable à un style reposant sur une totale liberté d’action du subordonné.

 

II. Les facteurs qui influencent la prise de décision

 

  1. LA PRISE DE DÉCISION

 

Une décision correspond à une situation de choix face à une multitude d’alternatives. Décider, c’est choisir une action matériellement réalisable. Une décision est prise lorsque plusieurs actions sont possibles et

que l’une d’entre elles est sélectionnée.

Pour Herbert Simon (1916-2001), la prise de décision face à un problème suppose d’envisager toutes les actions matériellement possibles, de déterminer les conséquences de chacune d’elles et de les évaluer pour déterminer celle qui sera la plus satisfaisante. L’action choisie n’est que la meilleure solution dans des circonstances données.

 

            B. DÉCISION ET RATIONALITÉ

 

1. Le comportement dépend d’une rationalité limitée

La théorie suppose que les individus agissent toujours de manière rationnelle et que leurs prises de décision sont objectives et cohérentes. Cette rationalité impliquerait que l’acteur a une connaissance parfaite de l’ensemble des solutions qui s’offrent à lui et détient une capacité à analyser les conséquences exactes découlant de chaque choix.

Herbert Simon a montré que le comportement réel d’un décideur est limité et qu’il s’écarte de cette rationalité objective pour deux raisons fondamentales :

– l’être humain ne possède qu’une connaissance fragmentaire des conditions dans lesquelles il agit ;

– l’être humain n’a qu’une capacité limitée à anticiper et évaluer les conséquences des actions possibles.

2. Une solution n’est jamais optimale

Une décision ne peut être optimale car l’individu confronté à un choix :

– construit une représentation toujours simplifiée de la réalité ;

– se replie spontanément sur les solutions déjà expérimentées ;

– recherche une solution offrant un minimum de satisfaction.

Pour Herbert Simon, le choix humain s’apparente souvent plus à un système stimulus-réponse qu’à un choix entre plusieurs alternatives. L’environnement impose à l’individu des facteurs donnés à partir desquels

–      il prend ses décisions. L’analyse du contexte d’une décision permet donc d’en comprendre les enjeux et d’évaluer la décision. 

Commentaires (1)

1. Fatiti09 06/03/2014

Bonjour,

Pourriez-vous m'envoyer également les chapitres d'éco droit et management des deux années par mail svp ?

Cordialement

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