chapitre 5 : parties prenantes et contre-pouvoirs

 

CHAPITRE 5 PARTIES PRENANTES  ET CONTRE-POUVOIRS

I L’influence des parties prenantes sur le processus de décision

 

A. DÉFINITION ET TYPOLOGIES DES PARTIES PRENANTES

Pour R. Edward Freeman, philosophe et professeur américain, une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les parties prenantes peuvent être des individus, des communautés, des groupes sociaux ou des organisations définis par leur intérêt légitime dans l’entreprise.

On distingue traditionnellement :

– les parties prenantes « primaires » (ou de premier rang) : ce sont les acteurs contractuels en relation directe avec l’entreprise et pouvant menacer sa survie : actionnaires, salariés, clients et fournisseurs ; – les parties prenantes « secondaires » (ou de second rang) : ce sont les acteurs diffus situés dans l’environnement de l’entreprise mais non essentiels à la survie de l’entreprise.

On peut distinguer les parties prenantes sur la base d’une classification en catégories d’acteurs :

– les actionnaires et les parties prenantes internes : salariés, syndicats ;

– les partenaires opérationnels : clients, fournisseurs, banques, compagnies d’assurance ;

– la communauté sociale : pouvoirs publics, organisations professionnelles, organisations non gouvernementales, société civile.

Enfin, on peut proposer une classification plus dynamique des parties prenantes à partir de trois grandes caractéristiques propres aux parties prenantes :

– le pouvoir de la partie prenante dans ses relations avec l’entreprise ou avec les autres parties prenantes, c’est-à-dire sa capacité à influencer l’entreprise directement ou par le biais d’autres parties prenantes ;

– la légitimité de la partie prenante, c’est-à-dire la reconnaissance du bien-fondé de la partie prenante à exprimer une demande envers l’entreprise ;

– l’état d’urgence des demandes des parties prenantes qui exigent une prise en compte immédiate par l’entreprise.

 

B. L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

L’analyse des parties prenantes permet de comprendre comment celles-ci agissent sur les entreprises à travers leur influence sur le processus de décision. Il s’agit d’une démarche permettant, dans une situation donnée, d’identifier les principales parties prenantes impliquées, d’évaluer leurs intérêts respectifs et de dégager les enjeux qui y sont attachés.

L’analyse des parties prenantes implique donc :

– d’identifier et de caractériser les principales parties prenantes ;

– de dégager leurs intérêts respectifs afin de mieux comprendre leurs objectifs et leurs actions ;

– de repérer les interactions entre les parties prenantes pour déceler les terrains d’entente, les contradictions ou les compromis possibles entre les parties prenantes ;

–      d’évaluer le pouvoir des parties prenantes et leur capacité à influencer la décision.

II. Les actions en contre-pouvoir des parties prenantes

 

A. LE POUVOIR ET LES SOURCES DU POUVOIR DANS L’ENTREPRISE

Pour Cyert et March, l’entreprise est une coalition d’individus aux aspirations disparates. Bien qu’ayant tous un intérêt dans l’entreprise, les individus ont des attentes différentes et contradictoires. Les décisions ne sont donc pas des choix optimaux mais sont le produit de négociations et de compromis entre des coalitions d’intérêts divergents ou contradictoires.

Dans l’entreprise, les individus et les groupes ont des objectifs qui ne coïncident jamais exactement entre eux et avec ceux de l’entreprise. Chacun a sa propre vision des moyens nécessaires pour assurer le fonctionnement de l’ensemble. Cette représentation différente entraîne des stratégies pas toujours concordantes car chacun cherche à influencer l’autre en faveur de la solution la plus compatible avec ses intérêts.

Pour Michel Crozier, le pouvoir ne se définit pas seulement par la capacité pour certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus ou groupes. Dans les faits, si celui qui détient le pouvoir peut contraindre un autre à agir, l’autre peut exécuter cette action de multiples manières car il dispose toujours d’une marge de manœuvre. Ainsi, le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables.

Crozier et Friedberg distinguent quatre grandes sources de pouvoir dans l’entreprise :

– l’expertise technique : connaissances, compétences, savoir-faire et expérience ;

– la connaissance et l’utilisation des informations internes et externes ;

– la connaissance et l’utilisation des réseaux de communication interne et externe ;

– la connaissance et l’utilisation des règles organisationnelles.

Mais la ressource essentielle du pouvoir, c’est la marge de liberté des individus ou des groupes les uns

vis-à-vis des autres, compte tenu de l’imprévisibilité du comportement humain.

B. LES ACTIONS EN CONTRE-POUVOIR

L’action en contre-pouvoir consiste, pour une partie prenante de l’entreprise, à faire valoir ses intérêts par l’organisation d’une action collective légitime et cohérente. Une partie prenante ne se constitue pas en contre-pouvoir lorsqu’elle s’oppose aux dirigeants de l’entreprise ; c’est le recours à des moyens légitimes, spécifiques et organisés pour obtenir des résultats conformes à ses intérêts qui constitue la partie prenante en contre-pouvoir.

Ainsi, les actions en contre-pouvoir ont pour fonction principale de contenir le pouvoir des dirigeants et d’exercer, le cas échéant, une pression pour que le pouvoir s’arrête là où commence le contre-pouvoir.

L’entreprise peut également instituer des contre-pouvoirs, c’est-à-dire constituer réglementairement des organes internes susceptibles de limiter le pouvoir des dirigeants. Il s’agit le plus souvent d’organes de contrôle dont la fonction est de veiller à ce que les décisions des dirigeants soient conformes aux intérêts de l’entreprise.

III. Le mode de gouvernance comme arbitrage des intérêts contradictoires

A. LA NOTION DE GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE

La notion de gouvernance de l’entreprise trouve son origine dans la corporate governance apparue aux

États-Unis en raison de l’accroissement du pouvoir managérial des dirigeants dans les entreprises dont le capital appartient aux actionnaires. La corporate governance porte d’abord sur les moyens par lesquels les fournisseurs de capitaux, propriétaires de l’entreprise, peuvent s’assurer que leur investissement sera rentable et que les dirigeants agiront dans ce sens. Cette notion limite cependant la gouvernance de l’entreprise à la maximisation de la richesse des actionnaires.

Plus généralement, la gouvernance de l’entreprise recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants dans un sens favorable aux intérêts de l’ensemble des parties prenantes.

Ainsi, la gouvernance de l’entreprise prend en compte l’ensemble des contrats et des relations qu’entretient l’entreprise (les dirigeants) avec ses multiples parties prenantes : salariés, prêteurs, clients, pouvoirs publics, etc. C’est un dispositif institutionnel et comportemental concernant les dirigeants, depuis la structuration de leurs missions et leurs nominations, jusqu’au contrôle de leurs actions et aux décisions de régulation les concernant. En ce sens, la gouvernance de l’entreprise peut être définie comme « le management du management ».

La gouvernance de l’entreprise s’étend aujourd’hui aux mécanismes organisationnels et de marché visant

à contrôler le pouvoir de décision des dirigeants, à maîtriser leur influence sur les performances économiques de l’entreprise et à évaluer leur engagement dans la responsabilité sociétale de l’entreprise.

B. TYPOLOGIE ET ANALYSE DES MODES DE GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE

– Le modèle de gouvernance actionnariale ou modèle shareholder privilégie la relation dirigeant/actionnaire.

Il a pour objectif la maximisation de la valeur actionnariale, c’est-à-dire la richesse créée pour les actionnaires. Dans l’entreprise managériale, la propriété de l’entreprise (actionnaires) est séparée de son management (dirigeants). Le dirigeant disposant d’une très grande liberté d’action, il y a un risque de perte de contrôle des actionnaires. L’objectif est donc de soumettre le dirigeant à des dispositifs de contrôle interne.

– Le modèle de gouvernance partenariale ou modèle stakeholder repose sur une vision plus réaliste de l’entreprise car il prend en compte l’ensemble des parties prenantes (stakeholders). Il a pour objectif la défense de l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise dont le bien-être est affecté par les décisions de l’entreprise.

L’analyse des modes de gouvernance de l’entreprise permet de voir comment sont arbitrés les conflits d’intérêt entre l’ensemble des parties prenantes. Il s’agit d’examiner les éléments constitutifs du système de gouvernance : les structures, les procédures, les comportements.

La comparaison entre les deux modèles de gouvernance a permis de mettre en évidence la supériorité du modèle de gouvernance partenariale car :

– il décrit mieux la réalité du fonctionnement de l’entreprise ;

– il prend en compte les intérêts légitimes des différentes parties prenantes ;

– il réduit les conflits et suscite l’adhésion de tous ;

– il permet d’améliorer les performances économiques de l’entreprise ;

– il introduit la responsabilité sociétale de l’entreprise.

Commentaires (1)

1. saloua 09/06/2012

Bonsir je suis saloua de T ager du Maroc , je trouve que cette etude ets tres importante , mes encouragements et merci.

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