chapitre 6 : stratégie et démarche stratégique

CHAPITRE 6 STRATEGIE ET DEMARCHE STRATEGIQUE

 

1 La réflexion stratégique

 

A. LA NOTION DE STRATÉGIE

 

1. Définition

Dans un sens premier, la stratégie traite du problème de la survie de l’organisation. Dans un sens plus large, et puisque aucune position n’est acquise, la stratégie organise le devenir de l’entreprise.

M. Porter affirme que « la stratégie, c’est décider entre quoi faire et ne pas faire ». Ce qui signifie que :

– la stratégie est un moyen pour définir les buts de l’entreprise à travers ses objectifs à long terme et ses priorités dans l’allocation des ressources ;

– la stratégie est la réponse aux opportunités et aux menaces de l’environnement d’une part et aux forces et aux faiblesses internes d’autre part afin de construire et de défendre des avantages concurrentiels.

 

2. La stratégie, expression d’un projet de l’entreprise

La formulation d’une stratégie nécessite de répondre à trois questions génériques : le pourquoi (quelle est la mission de l’entreprise ?), le quoi (quels sont ses buts et objectifs ?) et le comment (comment atteindre les buts et les objectifs ?) de l’activité de l’entreprise.

La mission d’une entreprise donne la ligne directrice qu’elle va suivre : c’est d’une certaine façon sa raison d’être, ce pourquoi elle existe et ce en quoi elle croit. C’est à partir de la mission que l’entreprise va se fixer des objectifs, choisir une stratégie et conduire son action.

La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixés dès sa création. Ces buts correspondent à des finalités économiques, sociales ou sociétales. Elle est la traduction des besoins et des attentes des acteurs que l’entreprise entend ou doit satisfaire.

 

B. LA FORMULATION DE LA STRATÉGIE

La stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions : certaines de ces actions sont délibérées et planifiées. D’autres sont émergentes et répondent à des événements non prévus auxquels l’entreprise doit répondre.

 

1. La stratégie délibérée ou anticipée

La stratégie réalisée résulte d’une décision réfléchie qui, de sa formulation à sa mise en œuvre, n’a pas varié et s’est réalisée comme prévu (ce qui ne veut pas dire que ses effets sont nécessairement positifs).

 

2. La stratégie émergente ou occurrente

La stratégie réalisée provient des opportunités offertes à l’entreprise qui peut remettre en cause la stratégie initiale (ses effets ne sont pas forcément négatifs). Cela traduit la réactivité de l’entreprise : la situation résulte d’une préparation à toute éventualité de la part des dirigeants.

 

3. La stratégie subie

La stratégie réalisée n’a rien à voir avec la stratégie décidée sans que l’on puisse expliquer réellement pourquoi (ses effets sont souvent négatifs). Cela traduit un certain attentisme : la situation résulte souvent d’une non-décision des dirigeants.

 

2 Les étapes de la démarche stratégique

 

A. LA DÉTERMINATION DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES

 

1. Définition

Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son existence et son devenir.

C’est la représentation d’un état futur voulu et qui devient pour l’entreprise une raison d’agir. Les dirigeants de l’entreprise sont chargés de fixer les objectifs stratégiques ; la décision résulte de plusieurs variables :

– les variables individuelles (formation, expérience du dirigeant) ;

– les variables organisationnelles (taille et structure de l’entreprise, procédures de traitement de l’information, rapports de pouvoir, etc.) ;

– les variables de situation (prise en compte de l’environnement et de sa turbulence) ;

– les variables de performance (chiffre d’affaires, productivité, rentabilité des capitaux investis, etc.).

 

2. L’élaboration des objectifs stratégiques

La définition des objectifs peut être l’aboutissement d’une réflexion stratégique sur l’entreprise et sur son environnement ou, au contraire, le déclencheur de cette réflexion. Le choix des objectifs stratégiques dépend étroitement des acteurs qui interviennent, directement ou indirectement dans le processus de décision et qui ont souvent des intérêts contraires. C’est pourquoi H. Mintzberg souligne que la fixation des objectifs résulte plus d’un jeu de pouvoir que d’un processus rationnel.

 

3. Variété des objectifs stratégiques

Les objectifs d’une entreprise sont multiples et variés. Ils peuvent faire l’objet d’une typologie selon la durée (moyen ou long terme) et selon la nature (objectifs économiques ou non économiques).

Les objectifs sont interdépendants et hiérarchisés (les objectifs généraux sont fragmentés en de nombreux sous-objectifs). Ils doivent être cohérents entre eux.

 

B. LE PROCESSUS STRATÉGIQUE

 

1. Le modèle « LCAG »

Le modèle de Harvard ou LCAG décrit le processus stratégique en quatre étapes principales de manière rationnelle : la prise de décision stratégique consiste à formuler des buts généraux au préalable, à identifier les problèmes stratégiques majeurs, à choisir la meilleure solution et à la mettre en oeuvre. Dans la version actualisée du modèle, les auteurs du modèle soulignent que le processus se heurte aux problèmes suivants :

– une fois le but général déterminé, on se heurte à la multiplicité des objectifs ;

– l’identification du problème-clé et des options se heurte à l’ignorance partielle (information limitée au sens de H. Simon) ;

– le choix de la solution repose sur des critères tirés de la théorie financière (maximisation de la valeur).

Mais ces critères doivent tenir compte des problèmes occasionnés par la nature des compétences distinctives, par la recherche de synergies, par le jeu changeant des acteurs.

2. Le modèle FFOM ou SWOT

Le modèle FFOM permet d’identifier le rôle essentiel du diagnostic externe (opportunités et menaces de l’environnement) et du diagnostic interne (forces et faiblesses de l’entreprise) dans la liaison entre le choix des buts et le choix d’un positionnement concurrentiel. L’analyse SWOT aboutit à la définition de la stratégie « économique », c’est-à-dire au choix des produits et des marchés sur lesquels l’entreprise va affronter la concurrence.

 

3 Les niveaux de la stratégie et les domaines d’activités stratégiques

 

A. DE LA STRATÉGIE GÉNÉRALE AUX STRATÉGIES FONCTIONNELLES

Dans l’entreprise, il est possible de cerner trois niveaux de stratégie avec des responsabilités et des autorités distinctes.

1. La stratégie générale ou corporate

La stratégie générale ou globale correspond au choix par les dirigeants des domaines d’activité de l’entreprise et des allocations de ressources entre les domaines d’activité. Les caractéristiques de la stratégie générale dictent les caractéristiques de l’organisation.

2. La stratégie d’activité ou business

Dans une entreprise multi-activités, chaque domaine d’activité stratégique (DAS) est considéré comme un centre de profits qui poursuit une stratégie propre au sein de la stratégie globale. La stratégie d’activité sur un marché particulier ou un segment particulier du marché vise à créer, à développer ou à conserver un avantage concurrentiel sur ce marché.

3. La stratégie fonctionnelle

La stratégie fonctionnelle est une stratégie appliquée à une fonction au sein de la stratégie globale (production, finance, GRH, marketing…).

 

B. LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE

1. Définition

Une entreprise a, en général, plusieurs métiers. Il est alors difficile de concevoir une stratégie globale sans délimiter les différentes activités de l’entreprise : c’est l’objet de la segmentation stratégique.

La segmentation stratégique permet de regrouper ou de subdiviser en groupes homogènes les activités de l’entreprise pour créer des DAS (domaines d’activités stratégiques) sur lesquels l’entreprise pourra se battre spécifiquement contre ses concurrents et auxquels elle pourra allouer des ressources indépendamment de ce qu’elle fait ailleurs.

2. Les critères de segmentation stratégique

Les critères de segmentation stratégique peuvent être classés en trois catégories :

– les variables externes (les clients, la concurrence, la distribution et le marché) qui permettent de caractériser la demande ;

– les variables produits (les compétences et la technologie) qui permettent de caractériser l’offre ;

– les variables internes (la structure des coûts et les synergies) qui déterminent la valeur de l’offre.

 

Ajouter un commentaire

Vous utilisez un logiciel de type AdBlock, qui bloque le service de captchas publicitaires utilisé sur ce site. Pour pouvoir envoyer votre message, désactivez Adblock.

Créer un site gratuit avec e-monsite - Signaler un contenu illicite sur ce site

×