chapitre 9 : stratégies globales et stratégies de domaine

Chapitre 9 : STRATEGIES GLOBALES ET STRATEGIES DE DOMAINE

 

I-              Les stratégies de développement

 

A/ les critères de choix

 

Les choix stratégiques de l’entreprise sont déterminés à la fois au niveau global de l’entreprise (stratégie

corporate) qu’au niveau de chacun de ses domaines d’activités stratégiques (stratégie business).

 

Les orientations stratégiques s’appuient sur les diagnostics de l’entreprise dans la perspective d’en favoriser la croissance.

 

B/ les deux stratégies globales

 

Les stratégies globales proposées par H. I. Ansoff sont définies à partir des champs d’activités

Produit/marché dans lesquels se situe l’entreprise et dont elle maîtrise les facteurs clés de succès.

 

Deux axes de croissance sont possibles : la spécialisation dans les métiers actuels et la diversification vers de nouveaux métiers.

 

II-            Les stratégies de spécialisation et de diversification

 

A/ la spécialisation

 

  1. 1.    Fondements des stratégies de spécialisation

 

Les stratégies de spécialisation sont adaptées à un domaine d’activité qui présente des perspectives

importantes de développement : l’entreprise concentre ses efforts sur la croissance de la production pour couvrir la demande du marché (spécialisation intensive).

En phase de maturité ou de déclin du secteur, l’entreprise peut maintenir la spécialisation qu’elle a développée(spécialisation passive) sur un nombre plus réduit de segments de marché tant que sa position concurrentielle est favorable.

 

  1. 2.      Typologie des stratégies de spécialisation

 

Il est habituel d’analyser les stratégies de spécialisation dans une matrice produits/marchés : l’entreprise

peut se développer avec les mêmes produits, ou en élargissant la gamme de ses produits, en conservant

la même mission, ou en l’adaptant.

Les deux axes de la spécialisation sont alors :

–       développer l’activité sur l’ensemble du marché (pénétration de marché) ;

–       trouver de nouveaux segments produit/marché qui permettront un développement des compétencesactuelles de l’entreprise (développement de marché, développement de produits).

Cette stratégie présente des intérêts et des limites :

 

Intérêts

Limites

 

– Simplicité de gestion de l’entreprise.

– Image de spécialiste.

– Développement de l’expérience.

– Concentration des ressources.

– Vulnérabilité en cas d’évolution défavorable de l’environnement.

– Risque de rigidité organisationnelle.

– Capacité d’adaptation et de changement parfois limitée.

 

B/ la diversification

 

  1. 1.      Fondements des stratégies de diversification

 

L’abandon d’une stratégie de spécialisation est fonction du cycle de vie du métier de l’entreprise. Lorsqu’il

arrive en phase de déclin, quatre options sont offertes au dirigeant :

–       concentrer les efforts de l’entreprise sur une partie limitée du marché (créneau) ;

–       chercher à éliminer les concurrents qui subsistent sur le marché (domination) ;

–       sélectionner les clients finaux afin d’optimiser les coûts des produits (écrémage) ;

–       arrêter la production actuelle pour choisir un nouveau métier (liquidation).

–        

Se diversifier, c’est assurer la croissance future de l’entreprise en développant de nouvelles activités présentant ou non des synergies avec les compétences déjà maîtrisées.

La diversification est aussi le fait d’une entreprise dont les activités actuelles génèrent un excédent de ressources pour permettre l’entrée dans de nouveaux métiers sans nuire à la position concurrentielle.

 

 

 

 

  1. 2.      Typologie des stratégies de diversification

 

La diversification correspond au choix de nouveaux métiers pour l’entreprise. On distingue :

–       la diversification de placement : stratégie des entreprises qui tirent de leurs activités principales un excédent de liquidités qui leur permet d’acquérir un ensemble de compétences qu’elles ne maîtrisent pas du tout ou très mal ;

–       la diversification de confortement : stratégie d’une entreprise qui, grâce à une activité supplémentaire, cherche à bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est défavorable en renforçant ses activités existantes et en compensant les déséquilibres d’expérience ;

–       la diversification de redéploiement : stratégie des entreprises engagées dans des secteurs ou sur des segments d’activité en phase de maturité, qui cherchent à se reconvertir avant la disparition de leur métier principal ;

–       la diversification de survie : stratégie de diversification des entreprises engagées dans des secteurs ou sur des segments d’activité en phase de maturité, qui cherchent à se reconvertir avant la disparition de leur métier principal.

Cette stratégie présente des intérêts et des limites :

 

Intérêts

Limites

 

– Répartition des risques sur plusieurs activités.

– Synergies.

– Acquisition et maîtrise de nouvelles compétences.

 

– Complexité de gestion.

– Risque de dilution de l’identité de l’entreprise.

– Éparpillement des efforts, dispersion des compétences 

 

III-          Les stratégies d’intégration et d’externalisation

 

A/ l’intégration verticale

 

L’intégration verticale traduit l’acquisition par une entreprise d’activités en amont (par exemple, des fournisseurs) ou en aval (par exemple, des distributeurs) de ses propres activités dans une logique de filière.

Les avantages ou les inconvénients de l’intégration verticale peuvent être ramenés à une comparaison entre l’efficacité technique et le coût de la coordination. L’efficacité technique apparaît lorsque l’entreprise réalise à travers l’intégration verticale un processus de production à des coûts inférieurs. En revanche, le coût de la coordination concerne les coûts supérieurs de production ou de gestion auxquels l’entreprise fait face pour coordonner les rapports avec les autres entreprises.

 

L’intégration verticale est préférée quand le coût pour organiser au sein de l’entreprise des activités déterminées est inférieur à celui qui serait nécessaire pour organiser un système de relations avec des entreprises extérieures.

 

B/ l’intégration horizontale

 

L’intégration horizontale est une stratégie de développement par laquelle les activités d’une entreprise sont élargies à travers l’union – rachat ou alliance – avec une autre entreprise qui exerce les mêmes activités (un ancien concurrent).

Avec l’intégration horizontale, l’entreprise reste dans le secteur/marché d’origine, mais élargit sa part de

marché et renforce sa position par rapport aux concurrents.

L’intégration horizontale est souvent motivée par l’obtention d’économies d’échelle. L’objectif peut également être une stratégie de développement dans un nouveau marché ou une stratégie de défense contre l’attaque d’un rival, mais quand cette action se traduit par une augmentation du pouvoir de marché, elle peut provoquer l’intervention des autorités de la concurrence.

 

C/ l’externalisation

 

  1. 1.      Fondements de l’externationalisation

 

L’externalisation désigne la décision prise par une entreprise de recourir à un prestataire extérieur, souvent dans une perspective de long terme, pour faire tout ou une partie d’une ou plusieurs fonctions (fonctions intégrées ou intégrables au moment du choix).

Le choix de l’externalisation dépend des réponses apportées à deux questions-clés :

1)     la fonction concernée est-elle considérée comme stratégique ? est-elle essentielle pour maîtriser les facteurs-clés de succès dans le secteur de l’entreprise ?

2)     l’externalisation va-t-elle entraîner une perte de compétences pour l’entreprise dont pourrait profiter la concurrence ?

Une réponse négative à ces questions déclenchera le processus d’externalisation.

 

  1. 2.      Typologie des modes d’externalisation

 

Les principales modalités d’externalisation sont :

–       la sous-traitance : l’entreprise (donneur d’ordre) confie à des partenaires extérieurs tout ou partie d’une activité donnée ;

–       la co-traitance : l’entreprise et un partenaire extérieur réalisent en commun une activité précise ;

–       la commission : l’entreprise confie à des partenaires externes une ou plusieurs fonctions (affacturage, gestion de la paye…) en les rémunérant par une commission ;

–       la concession, la licence ou la franchise : l’entreprise concède le droit d’exploiter sa marque, par exemple, à des tiers moyennant une redevance.

 

 

  1. 3.      La sous-traitance

 

La sous-traitance prend trois formes principales :

–       la sous-traitance de capacité ou concurrentielle est celle à laquelle recourt de façon temporaire l’entreprise donneuse d’ordre confrontée à un surcroît d’activité en s’adressant à un confrère du même secteur d’activité ;

–       la sous-traitance communautaire est la prise en charge collective d’un chantier ou d’une adjudication exigeant une répartition des activités entre des entreprises appartenant à des corps de métiers différents ;

–       la sous-traitance de spécialité est celle à laquelle recourt de façon durable le donneur d’ordre souhaitant éviter la prise en charge de certaines activités, domaine pour lequel il refuse de s’équiper ou de se spécialiser (c’est celle qui, dans l’esprit, correspond à la démarche d’externalisation).

 

IV-          Les stratégies génériques de domaine d’activité

 

A/ les trois stratégies de base

 

Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel : avantage par les coûts ou avantage par la différenciation.

L’avantage par les coûts permet à une entreprise d’obtenir des coûts de réalisation des activités de la chaîne de valeur inférieurs à ceux des concurrents. La stratégie vise alors à offrir des prix faibles et inférieurs à ceux de la concurrence.

L’avantage par la différenciation permet à l’entreprise de proposer une offre adaptée au client mais différenciée de celle de la concurrence. La stratégie vise alors à proposer une offre la plus performante aux yeux du client.

 

B/ les stratégies de domination par les coûts

 

L’objectif des stratégies de domination par les coûts est de dominer les concurrents grâce à un prix de vente très attractif permettant toutefois de réaliser une marge confortable.

Deux stratégies de domination par les coûts sont envisageables :

–       la stratégie de volume consiste à produire le plus possible pour offrir des prix compétitifs et ainsi gagner des parts de marché ;

–       la stratégie d’efficience conduit l’entreprise à améliorer son mode de production (produire mieux) de façon à optimiser le rapport qualité prix de ses produits.

 

C/ les stratégies de différenciation

 

La différenciation consiste à proposer une offre perçue comme unique par le marché, par rapport à l’offre de référence attendue implicitement par la majorité des acheteurs (consommateurs, industriels, etc.).

On distingue les stratégies de différenciation vers le haut des stratégies de différenciation vers le bas en fonction de la variation du couple valeur/prix et du degré de couverture du marché.

 

Les stratégies de différenciation vers le haut correspondent à :

–       une amélioration (la valeur perçue est supérieure à celle des concurrents par la sophistication, la marque, la qualité, les performances, etc.) ;

–       une spécialisation (en termes de segments de marché desservis par une offre spécifique répondant à des besoins non satisfaits).

 

Les stratégies de différenciation vers le bas sont de deux ordres :

-        une épuration (simplification des caractères perçus du produit, ce qui permet de le proposer à des prix moindres)

-        une limitation des segments de marché visés.

 

D/ les stratégies de concentration

 

La stratégie de concentration (ou focalisation) consiste à développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un segment unique (« niche » de marché : soit un type de produit, soit un type de client, par exemple).

 

La stratégie de concentration a deux variantes :

–       la concentration fondée sur les coûts consiste à chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas dans le segment cible ;

–       la concentration fondée sur la différenciation consiste à rendre distinctive la valeur perçue de l’offre dans le segment cible.

Pour que cette stratégie réussisse, il faut que la clientèle visée ait des besoins peu courants ou qu’il y ait un meilleur système de production et de distribution pour la servir.

 

Commentaires (1)

1. Bipolar Disorder (site web) 27/10/2012

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