chapitre 12 : les coûts à base d'activités

Chapitre 12 : LES COÛTS À BASE D’ACTIVITÉS

 

INTRODUCTION

 

= calcul de coût méthode ABC ( Activited Based costing)

 

Rappel : le contrôle de gestion a pour mission de fournir des informations au système de décision.

Un système de calcul de coût doit permettre une action sur les coûts en mettant en évidence des liens de causalités

 

La méthode des centres d’analyse présente de sérieuses limites tant en terme de « traçabilité » (capacité à remonter aux charges indirectes) que de causalité.

 

I-              la remise en cause du modèle des centres d’analyse

 

4 raisons de cette remise en cause :

-        la relation prix/coût/profit

-        l’évolution de la structure des charges et des coûts

-        la recherche de liens de causalités

-        l’apparition des « subventionnements »

 

A/ la relation prix/coût/profit

 

Dans un marché ou l’entreprise détermine librement son prix, on peut écrire :

Coût + profit souhaité = prix

C’est la logique de la méthode des centres d’analyse.

 

Dans un contexte actuel ou :

-        les marchés sont saturés (plutôt marché de renouvellement)

-        la concurrence est forte

-        l’exigence de différenciation de la part du consommateur…

c’est le marché qui fixe le prix.

 

C’est l’actionnaire qui fixe les exigences de rentabilité et donc détermine le niveau de profit souhaité.

 

On peut écrire :

PRIX (imposé par le marché) – PROFIT SOUHAITÉ (imposé par les actionnaires) = COÛT

Le coût de devient la variable d’action (coût cible fixé par le marché)

 

Cf : annexe 1 (questions 1 à 5)

 

Qu.2 : le modèle ambiance emble plus profitable à l’entreprise que le modèle Décor. L’entreprise dégage toutefois un bénéfice sur le modèle Décor.

 

Qu3 :

 

Modèle A

Modèle D

total

Total charges

369 141,23

183 249,83

552 391,06

Charges indirectes

197 541,23

142 449,83

339 991,06

%

53,51%

77,74%

61,55%

Charges administratives

82 758,62

37 233,00

120 000,00

 

22,42%

20,32%

21,72%

 

Si on souhaite améliorer la profitabilité du modèle Décor il va falloir réduire les coûts (essentiellement indirects)

 

On remarque facilement qu’il est illusoire de chercher à réduire les charges indirectes en réduisant le CA ou les H/MOD : il n’y a pas de lien de causalité entre les UO et les charges indirectes consommées.

 

Qu 4 : répartition des charges indirectes proportionnellement aux quantités fabriquées :

 

 

A

D

total

Quantités produites

6 000

1 000

 

Centre fabrication

 

 

220 000

Nombre d’UO

 

 

7 000

Coût UO

 

 

31,43

Fabrication

188 580,00

31 430,00

 

Administration

82 758,62

37 233,00

 

Charges indirectes

271 338,62

68 663,00

340 001,62

Charges directes

171 600,00

40 800,00

212 400,00

Coût de revient

442 938,62

109 463,00

552 401,62

Coût unitaire

73,82

109,46

 

Résultat unitaire

- 3,82

79,54

 

Résultat total

- 22 920,00

79 540,00

 

 

B/ l’évolution des charges et de la structure des coûts

 

Deux évolutions à retenir (voir qu.3)

-        part des charges indirectes de plus en plus importante

-        part croissante des coûts hors production

 

C/ absence de liens de causalité UO/charges indirectes

 

Cf : question 3

 

II-            présentation de la méthode ABC

 

ABC : Activity Based Counted

 

Méthode de calcul de coût complet qui repose :

-        sur un découpage de l’organisation en activités

-        sur une imputation des charges indirectes de type :

Charges imputées = nombre d’inducteurs  x  coût de l’inducteur

(Activités et inducteurs remplacent centre d’analyse et UO)

 

A/ les concepts de base de la méthode ABC

 

Activité : ensemble de tâches élémentaires qui s’enchaînent et ont pour but la satisfaction des besoins d’un client interne ou externe.

Exemple : Réglage des machines, réception matière, contrôle qualité

 

Analyse fonctionnelle (centre d’analyse) à Taylor

Analyse transversale (centre d’activité) à Porter

 

Les charges et donc les coûts, correspondent aux ressources consommées par les activités.

Les produits mobilisent des activités qui consomment des ressources.

Les charges indirectes par rapport aux produits, sont directes par rapport aux activités.

 

B/la mise en évidence des causalités

 

Pour chaque activité, on recherchera l’élément qui déclenche la consommation de ressources : l’inducteur de coût

 

On pourra alors essayer d’agir sur la composante indirecte du coût en essayant de réduire les quantités d’inducteurs consommés.

 

Cf : application annexe 2

 

C/ le traitement des charges indirectes

 

On calcul les charges consommées par chaque activité. On recherche un inducteur de coût : unité de mesure mais surtout élément qui déclenche une activité, et donc justifie la consommation de ressource.

 

Exemple : à chaque lot mis en fabrication, on procède au réglage des machines (nombre de lots = inducteur pour une activité « réglage »)

 

Coût de l’inducteur : total des ressources consommées (charges indirectes) / volume d’inducteur.

 

Le volume des inducteur et les ressources consommées par l’activité sont liés : on a une relation de causalité qui permet une meilleure « traçabilité » mais aussi une action sur les coûts : consommer un moindre volume d’inducteur fera baisser les coûts de production

 

Ce n’est pas le cas avec l’UO choisit à la question 1 : réduire le temps d’assemblage n’aura aucun impact sur les coûts générés par l’activité.

 

Par contre accroitre la taille des séries (diminution du nombre d’inducteur) signifie moins de lots, donc des réglages moins fréquents.

 

Techniquement : il s’agit toujours d’une répartition proportionnelle (pas de différence avec les UO et les centres d’analyses)

 

 

 

 

 

 

 

III-          mise en œuvre de la méthode ABC

 

A/ identification des activités

 

Elles sont recherchées dans chaque centre d’analyse

 

Exemple :

Fabrication à réglage machine, lancement de production, maintenance…

Distribution à gestion des expéditions, contrôle qualité…

Approvisionnement à gestion des réceptions, stockage de matière, contrôle qualité…

 

Certaines activités sont présentes dans plusieurs centre d’analyse : on parle donc d’analyse transversale

 

B/ recherche des inducteurs

 

-        inducteur volumique : proche des UO (tonne, litre…)

-        inducteur lié à la complexité des produits : nombre de modèles, nombre de composants…

-        inducteur lié à l’organisation de la production : nombre de série, nombre de fournisseurs, nombre de commandes…

 

C/ regroupement des activités ayant le même inducteur

 

Notion de centre de regroupement, pas au programme donc étape facultative (Cf : annexe centre de regroupement)

 

D/ calcul des coûts

 

Coût de revient :

à Coût direct

à Coût des activités

coût d’une activité :

à Coût de l’inducteur  x  nombre d’inducteur

 

CONCLUSION

 

Le calcul de coût ABC permet une meilleure prise en compte :

-        de la complexité des produits

-        de la taille des séries fabriquées (organisation)

On a alors une explication de la cause des consommations de charges indirectes :

-        volume

-        complexité

-        organisation (taille des lots)

éléments associés à des inducteurs de coûts consommés.

 

On pourra alors agir sur les coûts en cherchant à réduire la quantité d’inducteurs consommés, ce qui reviendra souvent à :

-        simplifier les produits, sans pour autant en appauvrir les fonctions attendues par le client final (Cf : coût cible P9)

-        essayer de produire en plus grande série, si le marché le permet.

-        Améliorer/simplifier l’organisation de l’entreprise

 

La perception de la performance des produits à travers leur profitabilités (résultat, CA) sera parfois très différente selon qu’on utilise les centre d’analyse ou la méthode ABC.

 

La Méthode ABC limite le phénomène de subventionnement

 

En général : les produits peu complexes, fabriqués en grande série, subventionnent le produits complexes fabriqués en nombreuses petites séries si on utilise la méthode des centres d’analyse.

Cf : synthèse des résultats

 

Ambiance est plus complexe (plus de composants) et donne lieu à plus de séries : il est subventionné par Décor dans la première hypothèse et semble alors plus profitable.

Le calcul ABC montre que ce n’est pas forcément le cas.

 

Fabriquer 2 séries de 3000 modèles « Ambiance » permettrait par exemple de diminuer la consommation de ressources de l’activité « réglage » et de réduire le coût du produit.

 

NB : les ressources ainsi dégagées devront être réaffectées.

 

La méthode ABC est toutefois complexe et coûteuse à mettre en place : les centre d’analyse conservent une pertinence acceptable dans bien des contextes (produits d’un même niveau de complexité (faible différentiation), peu de charges indirectes, organisation de la production simple…)

 

 

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