chapitre 3 : performance et pilotage de la performance

Chapitre 3 : performance et pilotage de la performance

 

INTRODUCTION : la notion de performance

 

Une organisation performante atteint ses objectifs au moindre coût. Ceci nous amène à aborder la performance à travers deux aspects indissociables :

-       l’efficacité : aptitude à atteindre ses objectifs

-       l’efficience : aptitude à atteindre l’objectif à moindre coût

 

La performance devra être mesurée et pilotée

Le pilotage de la performance a été abordé dans les chapitres 1 et 2 du P9 portant sur les contrôles budgétaires (écarts)

Les indicateurs sont rencontrés dans les processus 4, 6, 7, 8 et 9.

 

Indicateurs d’efficience :

-       productivité (production / quantités de facteur)

-       profitabilité (résultat / CA  ou résultat d’exploitation / production vendue)

La profitabilité d’exploitation est intéressante parce qu’elle ne dépend pas des choix d’exploitation

-       rentabilité (revenu / capital ou résultat net / capitaux propres) Cf : P6-ch.12

 

Indicateurs d’efficacité :

-       respect des délais de fabrication, de livraison…

-       respect des normes de qualité

-       fabrication, vente de quantités prévues.

-       …

 

Le présent chapitre complétera vos connaissances en abordant deux problématiques nouvelles :

-       prix de cession interne : fixation, rôle…

-       coûts cibles : définition, mode de calcul, utilité.

 

I- la performance à l’intérieur d’un groupe : les prix de cession internes

 

A/ exemple

 

Cf : annexe A

 

  1. 1. comment qualifie t on les centres de production de A et de B en comptabilité de gestion ?

En comptabilité de gestion il s’agit de centres d’analyse

 

  1. 2. la direction de ZZZ a nommé un responsable à la tête de chaque centre. Comment qualifie t on ces derniers ?

Lorsque un responsable est nommé, on parle alors de centre de responsabilité.

 

  1. 3. mesure-t-on la performance de chaque centre ? comment ? quel nom donnera t on à ces centres dans ces conditions ?

Il semble qu’on mesure l’efficience à l’aide du résultat analytique. Dans ces conditions, les centres deviennent des centres de profit.

 

  1. 4. pourquoi y’a t il cession interne ? Définissez la notion. Quel a été le prix de cession interne retenu ici ?

Il y a vente « intra-groupe » : livraison ou prestation de service entre différents centres d’un même groupe. Ici, le prix retenu est le CMUP (10,80€)

 

  1. 5. l’un des centres vous paraît il plus performant ? Doit-on blâmer son responsable ? pourquoi ?

Le centre A SEMBLE moins performant : son résultat analytique est faible et très inférieur à celui du centre B.

Toutefois on doit se souvenir que le responsable de ce centre pourrait vendre la totalité de sa production sur le marché au prix de 15€.

 

Dans ces conditions on obtiendrait les résultats suivants :

Le produit A est vendu 15€ l’unité. Le coût de distribution est de 14 200/ 12 000 = 1,18€ par Kg

Si le produit est vendu sur le marché le centre A réalise une marge de 15 – (10,8 + 1,18) = 3,02€

 

Lorsque A est vendu à la fabrication de B, le centre A perd 18 000 x 3,02 soit 54 360€ de bénéfice par rapport aux conditions du marché.

 

C’est don le résultat sur B qui devrait être considérer comme faible : il y a transfert de résultat (transfert de performance) de A vers B.

Le prix de cession interne de A vers B justifie le phénomène : il faut rechercher un prix de cession plus pertinent (entre 10,8 et 15€), ou mesurer la performance de A différemment. Ce qui revient à renoncer à faire de A centre de profit.

 

  1. 6. quelles seraient les conséquences de la fixation du prix de cession interne au prix de 14€ sur les résultats obtenus ? d’une façon générale, le prix de cession interne influe t-il sur le résultat global de l’entité ZZZ ?

 

résultat du centre A

CA (ventes sur le marché)

180 000

12 000 x 15

CA (transfert vers B)

252 000

18 000 x 14

CA total

432 000

180 000 + 252 000

CPPV

324 000

 

Service commercial

14 200

 

Résultat

93 800

 

 

Résultat du centre B

Résultat

70 600

Avant modification du PCI

Augmentation du coût

57 600

18 000 x (14-10,8)

Nouveau résultat

13 000

70 600 – 57 600

 

  1. 7. proposez à la direction de ZZZ une autre façon de fixer le prix de cession interne. Comment pourrait on procéder s’il n’existait pas de marché extérieur pour le produit A.

 

On pourrait proposer de fixer le prix sur la base du prix du marché.

En l’absence de marché, on peut fixer le prix sur la base du coût préétabli.

 

B/ synthèse : comment fixer un PCI ?

 

Le but de la fixation du PCI est triple :

-       éviter les transferts de performance (grâce au PCI) ou individualiser la performance.

-       Motiver les responsables, les inciter à améliorer leur performance.

-       Permettre un suivi de l’évolution de la performance dans le temps.

  1. 1. lorsqu’il existe un marché

 

à Prix de marché ou prix de marché minoré

 

Il présente l’avantage d’inciter le responsable du centre vendeur à minimiser ses coûts.

NB : dans les deux cas, de fortes fluctuations des prix posent problème : les comparaisons de performance dans le temps peuvent devenir peu pertinentes.

 

  1. 2. absence de marché

 

Dans ce cas, on peut utiliser le coût complet préétabli majoré d’une marge.

 

Ce choix présente plusieurs avantages :

-       le PCI est stable

-       une bonne individualisation des performances

 

NB : on peut parfois utiliser le coût marginal dans le cas de prestations très exceptionnelles.

/attention !! Dans tous les cas il convient d’éviter les coûts réels, car ils occasionnent souvent des transferts de performance.

 

II- la performance par référence au marché : le coût cible

 

A/ définition et démarche

 

Coût cible : ensemble d’outils visant, dès la phase de conception du produit, à réaliser l’égalité :

 

Coût cible = prix cible – profit cible

 

(Coût cible = variable d’action, l’entreprise peut agir sur le coût.)

Le prix cible est imposé par le marché, le profit cible est fonction de la stratégie d’ensemble de l’entreprise (imposé par les actionnaires)

 

Le coût cible est un coût imposé par le marché.

Il existe un lien fort entre le coût cible et la méthode ABC.

 

Le coût cible constitue alors un objectif à atteindre :

On va chercher à optimiser le produit en terme de couple valeur / coût

 

Ceci se fera dès la phase de conception, et se poursuivra au cours de la vie du produit (processus de réduction continue des coûts)

 

Cf : /annexe B/

 

La société Jouex étudie la commercialisation d’un nouveau produit (jouet en bois pour enfants)

La société est spécialisée sur un créneau de jouets traditionnels.

 

1- fonctions attendues du produit :

 

Une étude de marché, réalisée auprès des clients, a permi d’obtenir les résultats suivants :

 

Comment calcul-t-on les pourcentages obtenus ? Quelle est leurs signification ?

 

On divise la note par le total des notes.

Chaque pourcentage traduit l’importance relative de la fonction pour le client : plus il est élevé, plus la fonction aura de la valeur pour le client (ou donnera de la valeur au produit)

 

2- coût estimé pour un produit :

 

Comment obtient on le coût estimé ? Quelle est sa signification ? Quel sera le coût cible ?

 

Le coût estimé s’obtient comme tout coût préétabli classique, en consultant les différents responsables de centre pour connaître les couts des composants.

Le coût estimé est de 20,5€. Le coût cible est de 18€ (25 – 7)

 

3- contribution des composants aux fonctions :

 

Cf : tableau

 

4- importance des composants en % dans la valeur du produit.

 

Compléter le tableau, interpréter les résultats obtenus.

 

Le composant « mécanisme de roulement » assure à lui seul 6,52 % de la fonction « souplesse du mécanisme » (30% x 19,57)

Les pièces en bois massif représentent pour le client 31,41% de la valeur du produit à travers les fonctions qu’elles remplissent.

 

5- comparaison coût estimé / coût cible

 

-       indice <1 : le coût consacré au composant excède la valeur perçu du composant par le client :

-       indice > 1 : une baisse du coût « appauvrirait » le produit : il ne correspondrait plus aux souhaits du client.

 

Pistes qui permettraient de se rapprocher du coût cible :

-       essayer de réduire le coût pour tous les composants dont l’indice de valeur est inférieur à 1.

 

Etudier les propositions suivantes :

 

Réduire l’épaisseur du bois constituant le corps du jouet et des roues :

  • Solution peut pertinente : elle appauvrirait le produit de certaines fonctions jugées essentielles pour le client (robustesse, tradition) et i > 1.

 

Remplacement du dispositif de traction par une cordelette et une attache en forme de vis à œillet. Un fabricant propose une cordelette à un prix de 1€ pièce. Quel devra être le coût de la vis à œillet ?

  • l’ensemble représente un coût de 5€, on gagne  1,5€ sur la tige. Il faut encore gagner 1€ sur la vis soit un coût d’attache de 1,5€.

 

Réduction du nombre et du diamètre des chevilles bois, remplacement de certaines d’entre elles par un collage résistant

  • solution envisageable avec un indice de valeur < 1.

Attention toutefois, maintenir un chevillage apparent sera un gage de fabrication « traditionnelle » : on sait que le client est attaché à cet aspect.

 

 

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