chapitre 10 : le management des connaissances

Chapitre 10 : LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES

 

I-              La définition et les enjeux du management des connaissances

 

A/ Qu’est-ce que la connaissance ?

 

Pour comprendre ce qu’est le management des connaissances et quels sont ses enjeux, il importe de commencer par définir la notion de connaissance et de la distinguer des notions d’information et de donnée.

Une donnée est un fait brut qui résulte d’une observation neutre, d’une mesure effectuée par un instrument (ex. : il fait beau, la température extérieure est de 25 °C).

Une information est une collection de données organisée dans le but de délivrer un message sous une forme écrite ou orale. Pour qu’il y ait échange d’informations, il faut que les individus partagent le même langage écrit ou oral. L’information reste un ensemble de données formatées et structurées d’une certaine façon et ne pouvant pas engendrer par elles-mêmes de nouvelles informations.

La connaissance possède quelque chose de plus que l’information : elle renvoie à une capacité d’apprentissage et à une capacité cognitive. Il existe deux types de connaissances : les connaissances explicites et les connaissances tacites. Les premières peuvent être exprimées sous la forme de mots (ex. : connaissances contenues dans un manuel de procédures) et sont donc facilement transmissibles d’un individu à un autre grâce au langage. Les secondes peuvent difficilement être exprimées sous forme de mots car elles renvoient à un savoir-faire complexe à expliquer par le langage (oral ou écrit). Très fortement liées à l’expérience de l’individu qui les détient, elles sont transmises par interaction physique, par observation, ou par imitation.

 

B/  En quoi consiste le management des connaissances ?

 

Les connaissances faisant partie du capital immatériel de l’entreprise, le management des connaissances consiste à gérer et à valoriser ce capital de la même manière que cela se fait pour un actif matériel.

Il s’agit donc de repérer les connaissances existantes dans l’entreprise, de les actualiser, de les préserver et de les valoriser en permettant leur diffusion et leur partage.

 

C/  Quels sont les enjeux du management des connaissances ?

 

Le management des connaissances présente des avantages pour l’entreprise qui met en œuvre une telle politique.

Il permet d’abord la transmission et la réutilisation des connaissances déjà développées : les salariés ne doivent pas « réinventer la roue » en permanence ; ils bénéficient des travaux déjà réalisés, ont accès aux bonnes pratiques et aux erreurs déjà commises dans le passé, qu’ils ne reproduiront pas. L’entreprise peut ainsi répondre rapidement aux exigences de ses clients.

Le partage des connaissances permet également d’éviter la perte de mémoire qui risque de se produire si un salarié qui est seul à détenir des connaissances critiques pour l’entreprise est amené à partir (démission, retraite, décès).

De plus, le management des connaissances facilite l’intégration des nouveaux salariés dans l’entreprise et permet, par les échanges auxquels il conduit, de favoriser l’innovation et de faire émerger des idées et des connaissances nouvelles, qui permettront par exemple de répondre ou d’anticiper les besoins des clients. Grâce au management des connaissances, l’entreprise peut donc améliorer sa performance (efficacité + efficience) et être ainsi plus compétitive.

Cependant, la mise en œuvre d’une politique de management des connaissances ne va pas sans soulever un certain nombre de difficultés, parmi lesquelles la nécessaire et parfois difficile localisation des experts dans l’entreprise (c’est-à-dire les détenteurs des connaissances) ou encore l’évaluation chiffrée des avantages (ou du manque à gagner) générés par le management des connaissances.

 

II-            Les modalités d’une politique de management des connaissances

 

A/  Comment gérer efficacement les connaissances ?

 

Il existe deux approches du management des connaissances : l’approche technique et l’approche de collaboration.

 

  1. L’approche technique

 

L’approche technique (ou approche de capitalisation) renvoie à la transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. Il s’agit de codifier les connaissances tacites et de les placer sur un support adapté pour les mettre à la disposition des salariés. Cette approche comporte deux aspects :

– le premier consiste à codifier un maximum de connaissances détenues par les experts de l’entreprise et à utiliser un outil généralement informatisé pour leur archivage et leur diffusion (système de gestion électronique des documents, base de données – comme celle d’IBM, dans laquelle sont répertoriés plus de 10 000 modèles et process industriels –, etc.). Cela permet d’organiser des retours d’expérience (exemple des fiches MEREX chez Renault dans les années 1990) ;

– le second consiste à codifier un minimum de connaissances et à favoriser le dialogue entre les salariés. Il s’agit ici d’utiliser des outils informatiques permettant de mettre en relation les individus (l’expert et celui qui rencontre un problème), de façon à les obliger à expliciter leurs connaissances. Ces outils sont dits collaboratifs ; ils permettent non seulement de contacter l’expert (par messagerie par exemple), mais aussi de travailler de façon collaborative avec lui (par le biais de forums, partage de documents, conférence électronique…).

Si cette approche technique présente l’avantage de rendre les connaissances tacites explicites de façon à permettre aux salariés d’être efficaces, elle présente aussi des limites : coût de l’outil informatique, coût de la formation à son utilisation, difficulté à codifier tous les aspects de la connaissance…

 

  1. L’approche de collaboration

 

L’approche de collaboration (ou approche de socialisation) met en avant la participation des salariés à des actions collectives et vise non plus à rendre les connaissances explicites mais à faciliter le partage des connaissances tacites pour favoriser de nouvelles connaissances tacites. C’est dans cette optique que s’inscrit le développement des communautés de pratiques : elle regroupe des professionnels qui travaillent ensemble, créent des pratiques communes et enrichissent leurs savoir-faire dans un domaine commun qui les intéresse et pour lequel ils s’engagent mutuellement (ex. : un métier comme chez Schneider Electric avec la communauté des spécialistes du marketing ; une technologie comme chez Cap Gemini avec la communauté des spécialistes en architecture des systèmes d’information ; un produit ou un client comme chez Bureau Veritas).

En plus de faciliter l’intégration des nouveaux embauchés, ces communautés permettent de construire des pratiques communes dans l’entreprise pour mieux répondre aux exigences des clients et des échanges permanents (y compris en utilisant des outils informatiques adaptés) afin de favoriser l’innovation et les apprentissages collectifs dans une optique finale d’accroissement de la performance de l’entreprise. Se posent pourtant des problèmes liés à l’animation, au contrôle et à la reconnaissance de ces communautés dans l’entreprise.

 

B/  Quels sont les changements nécessaires ?

 

Une politique de management des connaissances ne se réduit pas à une simple question technique. Sa réussite suppose en effet certains changements dans l’entreprise :

– les valeurs qui composent la culture d’entreprise doivent évoluer, si besoin, dans le sens d’un partage des connaissances : les valeurs sous-jacentes à la politique de management des connaissances doivent en effet être en adéquation avec celles de l’entreprise ;

– les pratiques de gestion des ressources humaines doivent évoluer de manière à favoriser le partage des connaissances et susciter l’adhésion mais aussi la participation active des salariés à la politique de management des connaissances (ex. : formation aux outils de partage des connaissances, possibilité de consacrer une partie du temps de travail à l’animation d’une communauté de pratiques, valorisation des actions de partage des connaissances…).

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