chapitre 2 : le choix d'une structure d'entreprise

Chapitre 2 : LE CHOIX D’UNE STRUCTURE D’ENTREPRISE

 

I-              Les modalités de structuration de l’entreprise

 

A/ Comment concevoir une structure d’entreprise ?

 

La conception d’une structure d’entreprise impose des choix en matière de spécialisation du travail et de centralisation/décentralisation des décisions.

 

  1. Le degré de spécialisation du travail

 

Lorsque les tâches se répètent et qu’une seule personne ne suffit pas à les assumer toutes, il est nécessaire d’effectuer une spécialisation du travail. Celle-ci s’opère entre les individus membres d’un même service ou entre les services de l’entreprise. Cette spécialisation des tâches, plus ou moins importante selon les entreprises, prend deux formes :

–       la spécialisation verticale, qui correspond au nombre de niveaux hiérarchiques dans l’entreprise ;

–        la spécialisation horizontale, qui correspond au découpage fonctionnel de l’entreprise.

 

  1. Le degré de (dé)centralisation des décisions

 

Dans une entreprise centralisée, les décisions sont prises à des niveaux élevés et généralement situés au sommet de la hiérarchie. À l’opposé, la décentralisation des décisions correspond à une division du travail de direction où le pouvoir de décision est réparti. La décentralisation est dite verticale lorsque le pouvoir décisionnel est transféré vers le bas de la ligne hiérarchique ; elle est dite horizontale lorsque le pouvoir est transféré à des experts situés en dehors de la ligne hiérarchique.

 

La centralisation présente des avantages (cohérence des décisions prises dans une optique globale, meilleure uniformisation des pratiques de gestion, meilleure coordination entre les services, contrôle facilité, valorisation des cadres disposant du pouvoir de décision…) mais aussi des inconvénients (lenteur dans la prise de décision, manque de réactivité, connaissance insuffisante des particularités locales…).

 

De même, la décentralisation offre des avantages (qualité des décisions adaptées au contexte local, réactivité importante – car le circuit d’information est plutôt court –, meilleure motivation du personnel, concentration de la direction générale sur des décisions stratégiques…) mais aussi des difficultés (manque de perspective globale de la décision, risque de manque de cohérence entre les décisions, perte d’autorité de la direction générale…).

 

Compte tenu des avantages et des limites de la centralisation et de la décentralisation, il s’agit de trouver un équilibre entre centralisation totale et décentralisation totale des décisions. La structure exprime en fait les choix faits dans ce domaine par la direction de l’entreprise.

 

B/  Comment assurer la cohérence d’ensemble de l’entreprise ?

 

La spécialisation du travail et la décentralisation des décisions imposent la mise en place de mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées dans l’entreprise pour que les objectifs fixés puissent être atteints.

H. Mintzberg définit six mécanismes de coordination :

–       l’ajustement mutuel : la coordination se fait par interactions indirectes entre les individus et généralement par une communication informelle ;

–        la supervision directe : une personne donne des instructions à des subordonnés et contrôle leur travail ;

–        la standardisation des procédés de travail : les procédés de travail, c’est-à-dire la façon dont les tâches doivent être effectuées, sont déterminés pour tous les intervenants ;

–        la standardisation des résultats : les résultats à atteindre sont spécifiés précisément 

–        la standardisation des qualifications et du savoir : la formation et les qualifications nécessaires pour effectuer un travail sont précisément déterminées ;

–        la standardisation des normes : les normes dictent le travail et permettent à chacun de travailler à partir d’un ensemble commun de croyances.

 

Ces modes de coordination ne sont pas exclusifs les uns des autres et sont complémentaires, même si, selon Mintzberg, les entreprises ont tendance à favoriser un mécanisme plutôt qu’un autre à un moment donné de leur existence.

 

C/  Quelles sont les modalités de structuration de la firme japonaise ?

 

M. Aoki étudie les formes structurelles adoptées par les entreprises japonaises (J) et américaines (A) dans les années 1970 et précise leurs caractéristiques et leurs différences.

Il définit la firme J en opposition à la firme A, en comparant dans chacune ce qu’il appelle « la structure des échanges d’information », qui correspond à l’étude de la division des tâches et du mode de coordination des tâches.

Il en ressort que la firme J, à la différence de la firme A, a adopté une division du travail souple, une coordination non hiérarchique et par ajustement mutuel ; elle passe aussi par des mécanismes spécifiques et souples tels que les cercles de qualité, qui ont une dimension transfonctionnelle.

 

 

 

Selon Aoki, ces modalités de structuration de la firme J sont adaptées à un environnement incertain ; elles font place à une coordination et à une structure d’information horizontales et présentent une particularité avec la définition de la hiérarchie de grades.

Par ailleurs, d’après Mintzberg, la firme J présente des caractéristiques cohérentes avec son approche des effets de l’idéologie, c’est-à-dire de l’ensemble des traditions et croyances partagées qui guident les actions des membres de l’entreprise (cf. chapitre 1) : relations personnelles entre les individus, nature plutôt collective des choix et de la responsabilité, contrôle implicite plutôt que formalisé…

 

II-            Les déterminants de la structure de l’entreprise

 

Plusieurs éléments internes ou externes à l’entreprise influencent et déterminent la structure adoptée. Ces éléments appelés « facteurs de contingence de la structure » montrent qu’il n’existe pas de structure déterminée et idéale.

 

A/ Dans quelle mesure la stratégie influe-t-elle sur la structure ?

 

L’historien des affaires A. Chandler met en évidence le lien entre stratégie et structure à partir d’une étude chronologique des stratégies et des structures de quatre entreprises américaines. Selon lui, la stratégie influence la structure (d’où l’adage « la structure suit la stratégie ») et le succès de la stratégie dépend du choix adéquat de la structure. Les changements de stratégies décidées par les entreprises en réponse aux évolutions de leur environnement nécessitent une modification des dispositifs de répartition, de coordination et de contrôle du travail, c’est-à-dire de la structure elle-même. Ainsi, l’entreprise spécialisée choisit une structure fonctionnelle (forme U), mais, lorsqu’elle diversifie ses activités, elle est conduite à modifier sa structure en adoptant une structure divisionnelle (forme M).

Cependant, comme le souligne Chandler, ce lien entre stratégie et structure n’est pas automatique (le changement de structure intervient seulement lorsque l’ancienne structure se révèle incapable de permettre la mise en œuvre de la nouvelle stratégie et que les dirigeants sont remplacés). De plus, ce lien peut être inversé, démontrant alors à l’inverse que la structure influence la stratégie.

 

B/ Quelle est l’influence de l’environnement sur la structure ?

 

T.K. Burns et G.M. Stalker ont montré que l’entreprise adaptait sa structure à son environnement, défini en termes de rythme d’évolution des marchés et de l’innovation technologique. Ils mettent ainsi en évidence deux types de structures :

–       la structure mécaniste, adaptée à un environnement stable dont l’évolution est prévisible et caractérisée par une forte spécialisation du travail, une centralisation des décisions, une formalisation des procédures et une ligne hiérarchique développée ;

–       la structure organique, adaptée à un environnement instable et caractérisée par une définition souple des tâches, une décentralisation des décisions, une faible formalisation des procédures de travail, une hiérarchie peu importante et une coordination qui se fait plutôt par ajustement mutuel pour faciliter l’adaptation de l’entreprise aux évolutions, peu prévisibles, de son environnement.

 

P. Lawrence et J. Lorsch, qui ont eux aussi étudié l’influence de l’environnement sur la structure, montrent que l’entreprise fait face à un dilemme entre différenciation et intégration : différenciation structurelle des diverses unités de l’entreprise, qui mettent en place une structure adaptée à leur sous-environnement spécifique (par exemple, le service production sera structuré différemment du service R&D) et intégration pour assurer la coordination et la cohérence de l’ensemble et éviter les dysfonctionnements et conflits entre unités différentes. Il s’agit pour les auteurs de désigner « la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement ».

 

C/ Quels sont les autres critères de choix d’une structure ?

 

  1. Le système technique

 

Le système technique est un autre élément déterminant le choix d’une structure d’entreprise, comme l’a montré J. Woodward après avoir analysé la structure d’une centaine d’entreprises anglaises dans divers secteurs, montrant que les entreprises adaptent leur structure au type de technique de production mise en œuvre (tableau ci-dessous).

 

Type de technique de production

Caractéristiques de la technique de production

Caractéristiques des structures observées

Production unitaire ou en petites séries

Production unique ou de petit nombre répondant aux demandes des utilisateurs

Faible spécialisation verticale et horizontale, standardisation et formalisation des méthodes peu poussées, communication directe et plutôt informelle (ajustement mutuel) : la structure est de type organique (flexible).

Production en grandes séries

Production à grande échelle de produits standardisés (production de masse fordiste)

Forte spécialisation horizontale et verticale du travail, standardisation des procédures de travail : la structure est de type mécaniste.

Processus continu de production

Production automatisée et en continu d’un produit unique

(ex. : raffinerie de pétrole, usine chimique)

Forte spécialisation verticale du travail (compte tenu de la complexité technique de l’activité) mais aussi décentralisation ; coordination selon la standardisation des procédés de travail mais aussi nécessité d’un ajustement mutuel : la structure est plutôt de type organique.

 

 

  1. taille et l’âge de l’entreprise

 

La taille et l’âge de l’entreprise sont aussi des facteurs de contingence structurelle. Les travaux du groupe d’Aston ont mis en évidence l’influence de la taille sur la structure. Une entreprise de grande taille (mesurée par son effectif ou par son chiffre d’affaires) a une structure dans laquelle les tâches sont spécialisées tant horizontalement que verticalement, où les procédures sont formalisées et les unités différenciées, ce qui génère un fort besoin de coordination. De même, avec le temps, une entreprise a tendance à se formaliser davantage.

 

  1. Les facteurs culturels

 

Enfin, la culture est également un facteur qui détermine le choix d’une structure. Le terme doit être entendu au sens de culture de l’entreprise (c’est-à-dire en référence aux valeurs propres à chaque entreprise et à son histoire), mais aussi au sens large, en référence au système de valeurs partagées dans un pays. Ainsi, les études montrent qu’en France, où la hiérarchie est forte et valorisée de même que l’aversion à l’instabilité et au risque, les structures d’entreprise, à la différence des structures américaines, sont marquées par certaines caractéristiques : centralisation des décisions, importance des niveaux hiérarchiques, formalisation des règles et des procédures.

 

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