chapitre 3 : les configurations structurelles flexibles

CHAPITRE 3 LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES FLEXIBLES

1. Les structures transversales

1.1 Qu’est-ce qu’une organisation par processus et quels sont ses enjeux ?

A. L’organisation par processus : définition et caractéristiques

Une organisation par processus conduit à une structuration de l’entreprise autour d’un ensemble d’activités relevant de fonctions différentes mais reliées entre elles, c’est-à-dire autour des processus mis en œuvre dans l’entreprise. Un processus est en effet un ensemble d’activités reliées entre elles par des flux physiques, financiers ou informationnels, dont la combinaison permet de fournir un produit ou un service important et bien défini, avec comme finalité la satisfaction du client.

L’organisation par processus présente donc la caractéristique d’être transversale et définie en opposition avec une vision verticale et cloisonnée des activités de l’entreprise. Elle ne s’inscrit donc pas dans une logique de fonction ou de métier mais dans une logique de client.

Le reengineering permet la mise en place d’une organisation par processus dans l’entreprise. Selon Hammer et Champy, c’est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service et la rapidité. »

B. Les enjeux d’une organisation par processus

Une telle organisation présente des avantages et des limites. Elle permet ainsi une réduction des coûts, un gain de temps, une plus grande qualité des biens et services ; elle favorise aussi la flexibilité de l’entreprise qui, grâce à une organisation transversale sous forme de processus, peut répondre efficacement aux besoins d’innovation de plus en plus complexes, aux attentes des clients et à l’instabilité de l’environnement. Les coûts de la coordination des différentes activités réalisées par les divers services se trouvent par ailleurs très fortement réduits.

Mais l’organisation par processus engendre aussi des difficultés. La reconfiguration des processus préalable à sa mise en place conduit souvent à des réductions d’effectifs dans l’entreprise. Elle suppose aussi une nouvelle organisation du travail qui repose sur la polyvalence des salariés et nécessite une augmentation de leurs qualifications, ce qui peut s’avérer coûteux pour l’entreprise par rapport à une organisation fonctionnelle dans laquelle les salariés sont peu qualifiés et spécialisés dans une tâche donnée. Il est donc essentiel que l’entreprise parvienne à compenser les coûts d’une organisation par processus par ses avantages.

1.2 Quels sont les caractéristiques et les enjeux d’une organisation par projets ?

A. L’organisation par projets : définition et caractéristiques

Une organisation par projets consiste pour l’entreprise à structurer son organisation et à adapter ses règles de fonctionnement à partir et autour de projets. Des équipes projets regroupant des salariés aux connaissances et aux compétences différentes et complémentaires sont ainsi constituées pour une période de temps donné afin de répondre aux attentes spécifiques d’un client. La transversalité est donc caractéristique d’une organisation par projets.

B. Les enjeux d’une organisation par projets

Ce type d’organisation transversale permet à l’entreprise qui la met en place d’être flexible face à un environnement complexe et changeant. Elle favorise les échanges de connaissances entre salariés (et donc un apprentissage collectif) et permet une implication collective des salariés bénéfique pour la réussite des projets.

Malgré ces avantages, l’organisation par projets se heurte à des limites. Le choix des salariés participant aux projets est difficile pour un responsable de projet et peut être source de rivalités et de conflits dans l’entreprise. Le dépassement des contraintes de temps et de coûts pose aussi problème ; le responsable de projet est dans une position difficile entre la recherche de la satisfaction du client en termes de délais et le besoin de qualité. Elle place aussi les salariés dans des conditions de travail difficiles car ils sont soumis au stress. Enfin, la question de la mémorisation des savoirs et savoir-faire accumulés au cours du projet se pose, dans la mesure où les équipes sont amenées à disparaître à la fin du projet.

2. Les autres structures flexibles

2.1 Comment définir une organisation innovatrice ?

L’organisation innovatrice (ou adhocratie au sens de Mintzberg) est une structure organique (cf. l’analyse de Burns et Stalker au chapitre 2) caractérisée par une faible formalisation des procédures, une définition souple des tâches et une décentralisation des décisions. Cette structure flexible permet à l’entreprise de s’adapter aux caractéristiques d’un environnement dynamique et complexe. Elle repose sur les connaissances et compétences d’experts regroupés au sein d’équipes pluridisciplinaires dans lesquelles la coordination se fait plutôt par ajustement mutuel. Cette structure s’avère très efficace pour l’innovation.

2.2 Qu’est-ce qu’une organisation en réseau ?

Une organisation en réseau est caractéristique de l’organisation adoptée par l’entreprise qui a fait le choix d’externaliser les activités non créatrices de valeur et de les faire réaliser par des entreprises partenaires spécialisées, pour se recentrer sur ses compétences distinctives. L’entreprise se trouve ainsi insérée dans un ensemble constitué d’autres entreprises juridiquement indépendantes, reliées entre elles et auxquelles elle est elle-même liée par des relations de coopération (exemple de Benetton). Le partage des informations et la coordination des différentes entités s’avèrent fondamentales dans ce type d’organisation. Avec ce recours à l’externalisation et aux partenariats, les frontières de l’entreprise se trouvent finalement redessinées et s’avèrent être plutôt floues.

L’organisation en réseau permet à l’entreprise située au cœur du réseau d’être flexible et de bénéficier d’un avantage en termes de temps par rapport à ses concurrentes. Grâce à la décentralisation des décisions vers ses partenaires, elle peut réagir vite, voire anticiper les évolutions du marché et les innovations. De plus, avec le développement des partenariats, l’entreprise peut aussi réaliser des économies en laissant aux membres du réseau les activités faiblement créatrices de valeur et concentrer ses ressources sur celles qui le sont de façon à renforcer ses compétences distinctives.

Pourtant, une organisation en réseau engendre des difficultés. Les différents membres du réseau étant autonomes et juridiquement indépendants, il peut s’avérer difficile pour l’entreprise, située au centre du réseau, de contrôler toutes les activités (exemple des problèmes rencontrés par Nike avec les entreprises asiatiques qui fabriquent ses produits). La confiance mutuelle est un élément important dans le bon fonctionnement du réseau, mais reste fragile. Par ailleurs, ce bon fonctionnement suppose une négociation préalable des conditions du partenariat. Des échanges très fréquents d’informations grâce à un système adapté sont ensuite nécessaires pour permettre la coordination des différentes actions menées par les membres du réseau. Tout cela engendre des coûts de transaction non négligeables. Enfin, les décisions d’externalisation prises par l’entreprise au cœur du réseau sont à l’origine de problèmes sociaux car elles donnent généralement lieu à des suppressions d’emplois et/ou à des transferts de personnel aux entreprises partenaires.

Commentaires (1)

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