chapitre 4 : la dynamique structurelle

Chapitre 4 : LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE

 

I-              La nature et les raisons du changement structurel

 

A/ Comment caractériser le changement de structure ?

 

Le changement structurel correspond à une modification significative de la structure de l’entreprise qui affecte les différents acteurs de l’entreprise.

Ce changement peut être :

–       global, s’il concerne l’ensemble de la structure de l’entreprise, ou partiel, s’il ne concerne qu’une partie de la structure de l’entreprise ;

–        majeur, s’il est important et s’inscrit dans une logique de rupture, ou marginal ou mineur, s’il nécessite seulement des adaptations peu importantes ;

–        progressif, s’il se réalise de manière incrémentale, par étapes successives, ou rapide, s’il se met en place sans transition du jour au lendemain.

 

B/ Pourquoi faire évoluer la structure ?

 

Le changement structurel s’explique par plusieurs facteurs :

–       une réorientation stratégique (ex. : après avoir abandonné ses activités de production d’ordinateurs centraux très puissants et de PC, IBM a décidé de passer d’une structure par ligne de produits à une structure qui privilégie la vente de solutions informatiques en fonction du type de métier des clients) ;

–       l’évolution de l’environnement de l’entreprise tant en termes d’attentes des clients que d’évolution technologique ou d’élargissement du marché (notamment du fait de la mondialisation) ou encore d’évolution de la concurrence (ex. : entrée de nouveaux concurrents à bas coût ou de concurrents innovants) ;

–       l’augmentation de la taille de l’entreprise ; 

–       le développement de technologies de l’information et de la communication (qui permettent des modes de coordination souples et peuvent être utilisées au service de la transversalité).

 

II-            La conduite et les difficultés du changement de structure

 

A/ Comment conduire un changement structurel ?

 

Un changement anticipé et planifié est un changement qui est voulu, délibéré. Il est par ailleurs mené avec méthode puisqu’il résulte d’une démarche rationnelle suivie par les dirigeants de l’entreprise, démarche qui relève de celle classique de résolution de problèmes : diagnostic de la structure actuelle, définition des objectifs du changement de structure, choix de la structure adaptée, mise en œuvre de cette nouvelle structure.

L’objectif est alors de revoir les paramètres de conception de la structure et les mécanismes de coordination pour assurer la croissance de l’entreprise et sa compétitivité.

 

Mais le changement peut aussi se produire dans un contexte de crise et d’urgence. L’évolution des structures est en effet génératrice de crises, comme le montre l’analyse de L. Greiner. Selon cet auteur, la croissance de l’entreprise est ponctuée de phases de croissance stables (phases d’évolution) et de périodes qui marquent des changements brutaux (phases de révolution). À chaque période de croissance de l’entreprise correspond donc une crise qui lui est propre. Une fois surmontée grâce à un changement de structure, cette crise amorce une nouvelle phase de croissance.

 

Six phases de croissance et cinq moments de crises sont ainsi mis en évidence :

–       la phase de créativité : durant cette phase, le dirigeant s’investit totalement dans l’activité de sa petite et jeune entreprise dans laquelle la coordination repose fortement sur la communication informelle (ajustement mutuel). Le développement de son activité le conduit à être débordé ; il doit alors faire face à une crise de direction qui marque le début d’une nouvelle phase ;

–        la phase de direction : l’entreprise est organisée selon une structure fonctionnelle qui permet à l’entreprise de continuer à croître. Mais le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit à une crise d’autonomie qui mène à la phase de décentralisation ;

–        la phase de décentralisation : l’adoption d’une structure divisionnelle permet de répondre aux problèmes soulevés par la crise d’autonomie. L’entreprise peut alors poursuivre sa croissance, mais la décentralisation conduit à une dilution du pouvoir et à une perte de contrôle par la direction. Survient alors la crise de contrôle dont l’entreprise ne peut se sortir que par la coordination ;

–       la phase de coordination : l’entreprise met en place des procédures formelles et renforce la coordination entre les différentes unités. Bien qu’elle permette de nouveau la croissance de l’entreprise, cette formalisation plutôt poussée va finalement se traduire par des rigidités ; l’entreprise devient très grande et complexe à gérer. Elle doit faire face à une crise de bureaucratie ;

–        la phase de collaboration : pour surmonter la crise de bureaucratie, l’entreprise met en place une approche plus flexible et plus humaine de la structure. Des équipes projets transversales sont constituées et les systèmes formels de contrôle sont allégés pour donner plus de flexibilité à l’entreprise. Cette situation génère une crise de saturation psychologique dans un groupe de très grande taille, où les salariés subissent pression et stress compte tenu des importantes responsabilités qu’ils doivent assumer ;

–       la phase d’externalisation : elle correspond à une phase d’externalisation des activités et de mise en place d’organisation en réseau afin de surmonter la crise de saturation psychologique.

B/  Quelles difficultés liées au changement structurel et comment les résoudre ?

 

Le changement structurel n’est pas facile à mettre en œuvre. Sa réussite suppose que les résistances au changement soient vaincues. Ces résistances, qui sont de plusieurs types, renvoient :

–       aux représentations des dirigeants : la façon dont ils se représentent (c’est-à-dire perçoivent et interprètent) les évolutions internes et externes à l’entreprise ont des conséquences sur leurs choix en matière de structure. Ainsi, c’est parce que les dirigeants de Dell n’ont pas bien analysé ni compris les évolutions de la demande et de la concurrence et parce qu’ils ont commis des erreurs d’analyse de la structure que l’entreprise a perdu sa place de numéro un mondial en 2006 ;

–       aux jeux d’acteurs : comme le montre M. Crozier, le changement structurel, par la remise en cause des paramètres de conception et des mécanismes de coordination de la structure existante, conduit à une remise en cause du pouvoir des acteurs qui cherchent à satisfaire des objectifs personnels. Ceux-ci mettent alors en œuvre des stratégies ou « jeux d’acteurs », c’est-à-dire des jeux de pouvoir destinés à freiner le changement et à conserver leur marge de liberté et de pouvoir actuelles ;

–        à l’inertie de la culture d’entreprise.

Étant donné l’existence de résistances, un changement structurel ne peut réussir que si des actions sont mises en place avant le changement (écoute et rencontre des acteurs clés de l’entreprise pour impliquer les salariés, négociations…), au moment où la décision de changement est prise (information, communication…), et lors de la mise en place effective de la nouvelle structure (formation, par exemple). De toute façon, le changement structurel est décidé et mené selon la situation propre à chaque entreprise ; il a donc un caractère contingent. L’ampleur et l’urgence du changement, les structures des entreprises et les styles de direction ne sont pas les mêmes dans toutes les entreprises.

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